在讲预算之前，先来说说别的。最近看了一本KPMG出的书BeingtheBest。很有启发，讲的是在当今新的时代，CFO的角色转换。CFO以前的工作可能是以成本费用控制、财务报告和合规性申报为主。而现在的CFO越来越把工作的重点放到战略分析、长期规划、投资人关系、公司理财、兼并收购以及应付公司全球化带来的挑战等方面。有一位CFO就说，他现在的工作是用100%的工作时间去“提升企业未来的价值”。中间有两层意思，一是要关注公司以创新的融资方法进行全球化收购，以扩大公司的规模。二是，在此过程中，尽量降低公司的风险，从而减少可能的损失。

另外，书中还提到一种很时髦的说法是，CFO应该成为businesspartner。也就是说专业财务人员不仅仅是做好帐、管好钱，更要指引公司业务向***的方向发展，同时要充分利用好公司资源，保持***的投资回报。当然，这还涉及到财务管理人员的影响力。影响力越大，对企业长期规划的参与度就越高，从而就越有可能成为其他高层主管身边的businesspartner。

说到这里，你也许就会问，这跟我们要讨论的预算有什么关系?当然有啦。我在这里想先给我们的主题戴上一个大帽子。财务计划与预算，不仅仅是堆砌数据，而是体现出财务人员对企业业务发展真正的参与度。财务工作的质量，并不仅仅是记账和报表的准确性、及时性。做到这些，只能说是个好财务人员。更好的财务人员，可以从计划和预算中体现出他的价值。)

如果你现在就是企业里的财务人员，我问你一个最简单的问题：你做的预算有人看吗?请用“是”或“不是”来回答。如果是，那么各部门会按照此严格执行吗?另一个问题：你们公司在做出任何大型的投资项目决定之前，有倾听财务部的意见吗?财务部门有一票否决权吗?财务对项目实施与否的影响力有多大?如果你对上述的问题回答是否定的，或者是大部分否定的，那么说明公司并没有把你或你做在的部门当作真正的财务管理专业人员。他们看来，你们只不过是比较复杂的计算器而已。

因而，我想问，我们为什么要做预算?这比搞清楚“什么是预算?”更重要。

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